免责声明：今天，我们将只讨论不成功的项目，因此，我们不会命名姓名，密码和出席者。
根据问题的根源，我和朋友的所有失败案例可以分为三种类型：
1.与利益相关者合作
许多项目问题的原因是我们没有听或听客户。从一开始，当可能会错过“为什么要启动该项目？”这个问题的答案时，这一点尤其重要。
情况1
我们面临着一个简单的任务-根据企业内部未达成的合同来阻止所有可能的财务交易。在我们看来，我们计算了影响并处理了所有风险。但是，在讨论中，主要用户认为这行不通：“我们将有一个生产过程。”这听起来像是一个借口，主要客户证实了我们的假设，并坚持要这样做。
在X天，我们根据计划启动了该功能，大约一个半小时后，我们的主要客户心情不太好，打来电话并要求回滚所有内容：“它不起作用！”。
怎么需要？听取用户的关注，他们从内部了解组织的详细信息，并解决这些风险。总是有机会找到适合每个人的选择。
情况二
一位能干的客户完全理解了我们构想的任务和系统。但是我们在实施该项目时并未考虑IT部门的兴趣，因此很晚才来：在开发体系结构的阶段。我必须修改项目并更改交付期限。我们高估了职能客户的影响力和能力，而低估了大公司部门之间的内部关系，从而浪费了时间，金钱和声誉。
怎么需要？尽管客户保证，但从一开始就让所有利益相关者参与项目并考虑他们的利益。
情况3
这是一个几乎失败的案例。以首席执行官为代表的职能客户希望更改成本会计方法，并且根据所有计算，更改的影响应该是显着的。来自财务部门的团队已准备好进行更改，并且当任务到达IT分析师时，已经做出了决定。在这里，我们做了正确的事情，然后问：为什么？如何运作？谁将支持该过程？您如何看待效果？
结果，重新计算了影响，同时考虑了ERP系统的变化以及维护过程和工具的成本。效果不仅在货币中“消失”，而且还发现了其他风险。该项目已关闭，对于内部自动化部门的员工而言，即使任务来自首席执行官，也必须从一开始就提出问题。
结论
- 始终寻找原因，目的，效果。争论你的位置。正如我的一位朋友（班主任）所说：“听，不卖……然后再听……然后才卖”；）
- 与产品的直接用户共度一天，并详细了解他们的例程。这将有助于预期所有可能的细微差别。
- 应对所有对您，职能客户和任何有兴趣的人来说都很重要的风险。特别注意对项目最不利的客户/用户。他们清楚地知道一些事！;）
- 在这个过程中不要错过任何一个参与者。在此过程中不能只有一个参与者，必须始终考虑IT部门！
2.要求说明
对于任何分析师而言，圣洁都是对要求的描述。让我们考虑其他两种情况下在这方面的错误。
情况1
一个开发团队收到了一个需要修订的项目。该系统随附文档，其中使用SQL查询编写了系统逻辑的描述。到工作开始时，已经对系统进行了认真的重新设计，并且SQL查询不再相关。我不得不花时间进行逆向工程，以了解系统的逻辑和功能。
怎么需要？重新检查文档与项目开发水平的相关性和符合性。特别是将其传递给其他开发人员时。
情况二
自动化组织内的所有流程是一个有趣的项目。该项目涉及5个不同类别的系统，这些系统必须彼此集成，以使过程继续进行而不会中断。当我连接到项目时，团队正在设计解决方案的架构大约两个月。
在与客户沟通的过程中，我意识到他以一种方式看到了开发人员，以另一种方式看到了开发人员。这些是完全改变项目的最低限度的协议。我必须从头开始，并从头开始处理所有要求：为什么？什么？怎么样？
怎么需要？清楚地不仅描述实现流程和子流程的要求（它将如何工作），而且还要描述最终结果的外观。
结论
通常，团队在听到“很好，有点像”的声音时会害怕客户的意见，并会不断发展。我们可以假设您只有在客户本人开始用自己的双手进行调整时才发现与该客户有共同语言。有些人发现阅读文本很方便，其他人则具有图表，还有一些人则具有界面布局。值得一试，直到找到一种通用语言，即使这将是“餐巾纸上的图画”。
3.构思，产品或解决方案的开发
这些都是关于产品管理的故事，当这个想法泛滥的时候，其他一切都没有关系。
情况1
我们拥有出色的产品来自动化组织中的日常任务：从输入信息到回答员工的任何问题。一切都很棒：我们找到了第一个客户，了解了市场-似乎有很多钱-我们启动了几个项目并成功完成了它们。在那一刻，我们睁开了眼睛：没有人计算出支持该解决方案的成本。并且消除了所有将赚钱归零的可能尝试。
怎么需要？仔细计算项目的各个方面：从开发到解决方案支持。
情况二
另一个故事是当我们没有制定市场时。找到了一个好的产品的想法，该产品在市场上没有竞争对手，但有客户。至少有一位，他愿意付出和投资。我们进入了这个项目，并且完全缺乏开发此类功能的理论基础，但是我们对其进行了管理。
在产品进入市场后，他们意识到没有竞争者并没有白费。尽管它可以保证所有效果，但许多人还是忽略了它。
怎么需要？考虑一下为什么在这样一个有利可图的市场领域中没有竞争者，并深入了解真相。
结论：
根据当前市场情况，在一个客户的框架内检查项目的可行性，但要检查竞争力。
失败的文化
为了克服困难而不再次陷入困境，您需要找到原因。通常，这取决于组织所采用的失败文化。有两种不良的方法来应对组织中的失败：
- 谴责/惩罚
谴责我们杀死主动的错误。员工害怕创新，只能做出安全的决定。这导致公司停滞不前。
解决方案：为错误定义边界。有必要分配资源用于倡议的体现并在检查点进行检查。好吧，根据事先同意的严格标准跟踪项目的成功。 - 沉默
这种策略导致一遍又一遍地重复同样的错误。反过来，这又导致该公司在客户，竞争对手和市场眼中的地位丧失。
解决方案：建立员工之间的经验交流系统。讨论可能的故障解决方案最终会导致一种有助于避免这些错误的方法。
合理的思考有助于发展，但这并不是仅使自己陷入失败的原因。寻求平衡，因为从成功的项目中学习更加有趣