为什么没有团队领导不能做：组建集成开发团队并远程工作的细微差别

很大程度上取决于团队的领导能力-团队的有效性，设定目标的实现，员工的专业成长。为了了解团队负责人工作的细微差别，我们与AGIMA副CTO Ivan Mikheev进行了交谈。Ivan在管理大型团队方面拥有多年的经验，其中包括一个开发部门，每月的总产出为10,000至15,000小时：PHP，Python，移动，前端，DevOps，QA。

关于团队领导，他的素质和技能

团队越大，其所包含的专家越多，管理这样的团队就越困难。团队负责人必须同时是一名战术师，战略家和技术顾问。他必须实现公司设定的目标，同时要考虑团队的利益和需求。



因此，团队负责人需要很好地了解公司业务的本质，其价值和结构。他还需要清楚地了解公司对开发人员的需求，团队应实现的目标以及在什么时间范围内。需要将对团队领导的这种理解传达给所有团队成员，以便他们每个人都知道需要做什么以及为什么要做。



除开发人员的专业技能外，团队负责人还需要：

• 掌握会议促进技术;
• 建立沟通的能力；
• 既分配任务又分配责任的能力；
• 在团队中定位冲突情况的能力；
• 移情，沟通和专心。

团队负责人每天需要处理的主要任务：

• 人员和团队管理；
• 项目管理;
• 技术及其使用的知识；
• 业务流程管理。

关于团队的组成及其生命阶段

要组建一个团队，您需要了解候选人的概况，他们的技术技能以及每个团队成员将承担的职能。最好的选择是首先考虑团队的组成，然后组建团队。



但是通常并非如此。首先，几个人开始从事一个项目，然后他们知道他们无法解决所有问题，因此他们雇用了另一个或几个人。



如果您需要加强某些联系，向团队等添加新的能力，那么首先要确定每个职位将具有的目标和职能以及员工应具有的能力。



为了使一群开发人员成为一个协调良好的团队，您需要向每个人传达一个共同的，可理解的和可衡量的目标，制定工作和交互的原则。



有时候，为了达成一个共同的目标，团队负责人会给同事施加很大的压力，从中他们开始讨厌他并精疲力尽。如何不让每个人都对自己不利？答案很简单：

• 给每位员工证明自己的机会；
• 处理每个员工的成长；
• 听取每个人的意见；
• 确保团队了解整体目标；
• 不要制定团队不理解的规则。

至于团队的组成阶段，布鲁斯·塔克曼博士（Bruce Tuckman）早在1965年就对它们进行了描述。根据他的模型，团队的生命周期包括四个阶段：

• 编队。在这个阶段，团队高度依赖领导者，它需要指导和发展方向。
• 沸腾。团队成员可以在没有领导者的情况下自行做出一些决定。但是，当人们试图建立与同事和领导者的关系时，人们有时会发生冲突。
• 归一化。所有团队成员都清楚角色和责任，他们接受了。
• 表现。每个人都清楚地了解该策略，他们在做什么以及为什么。该团队可以在没有领导者的情况下长时间工作。

这些阶段是周期性的，团队可以经历几次，但是随着每个循环，其性能都会提高。

团队沟通

为了在团队中进行有效的沟通，确保每个成员都了解他的同事在做什么非常重要。为此，有必要概述责任的界限，以便每个人都知道自己的“领地”在哪里开始和结束。 RACI矩阵在此方面非常有帮助，使您可以将所有活动和事件系统化，并直观地显示团队在特定情况下应采取的措施。



该相同的矩阵有助于识别通信瓶颈并进行更改。假设他们召开了一个10人的会议，然后他们列出了任务列表，但没有指定负责每个任务的人员。如果您写下了可以理解的任务（例如，开发网站或发布广告），则可以。然后，团队成员完全了解应该做什么和做什么。但是，当任务出现在不同专家职能的交汇处时，它们通常要么无效要么根本没有执行。



这里有什么问题？团队成员不了解一个责任区在哪里结束而另一个责任区在哪里开始。每个人都认为某些任务应该由另一项完成。人们没有追求一个共同的目标，而是从事形式主义并争论谁应该解决这个问题。为了防止这种情况的发生，必须确定负责完成每个此类任务的人员，否则没人会负责。即使任务在功能的交界处，也应该有一位所有者被询问。他必须以各种方式解决它。



另一个常见情况：客户要求进行微小但重要的更改。任务被放入冲刺，其执行由经理和团队负责人与直接执行者协调。经理和团队负责人可以长时间协调，并选择执行者，执行者不知道他什么时候会接受任务。因此，对于如此小的编辑，最好创建一条特殊的通信线路：直接将客户与开发人员联系起来，即使这种情况仅发生在严格分配的时间内。





规章制度在交流中起着重要作用。但是形式主义常常会伤害人，因此您不应该将它们强加于团队。通常，人为的限制不会扎根，而只会制造问题。最好专注于形成和沟通团队原则，当人们进行决策和彼此沟通时，应该遵循这些原则。这将帮助员工自己做出决定，而不用害怕承担责任并执行决定。



在某些公司中，在创建团队时会制定原则（不同的团队彼此独立地这样做），并在股东大会上批准各个条款。

关于远程工作

随着冠状病毒的流行，内部组织过程发生了巨大变化。这也适用于团队管理。最明显的区别是：

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团队负责人需要考虑这些挑战。例如，您必须安排更多的非正式和非正式电话，以便团队成员更好地了解彼此。工作会议应该从人们开始谈论一些免费话题开始，并获得一定的积极性。



此外，领导者还必须安排团队经验的交流，并仔细评估员工的绩效指标，以便及时发现亏损并解决问题。在我们的团队中，切换到远程模式后，一些员工的生产力显着下降。起初，我们无法理解是什么问题，我们以为这是精疲力尽，或者这个人失去了兴趣。但是当一些人返回办公室时，他们的生产力又下降了。



分布式团队的有效性还取决于工具。知识库（用于收集常见问题的答案）以及任务跟踪器（员工可以在其中查看其任务并评估其进度）仍然发挥着重要作用。

可能的问题

团队工作中出现各种问题。我将告诉您最常见的问题：



不团结。团队中的每个成员都“盖毯子”，效率下降。一个人的效率高于整个团队的效率的情况。在团队成立之初，这种情况是可以接受的，甚至是有用的，因为参与者知道谁值得。但是，如果任由不团结发展，将导致个别参与者迅速精疲力尽，项目遇到困难，甚至失败。



通讯中断。这个问题可以很容易地发现。如果某人需要与两个以上的人交谈以设定任务，那么团队可能会无法顺利进行。团队内部的沟通应尽可能短。当然，没有所有通信问题的单一解决方案，但主要规则是任务管理器和最终执行者之间的中介管理器应尽可能少。



缺乏共同目标。也许这是最大的问题，因为在这种情况下没有团队-只有一群人的有效性受到官僚机构能力的限制。也就是说，您将不得不迫使员工盲目地做工作，而这是他们不理解的含义。



这个问题可以用不同的方式表达：要么只有管理者了解目标，要么根本没人理解。



在第一种情况下，并不是所有人都丢失了，管理者需要估计，如果他能够实现员工的所有行动都旨在实现期望的目标，那么他将承担多少工作。在第二种情况下，则更加困难：经理必须首先独立地了解工作的本质和总体目标，然后向团队解释。你看，他会明白的。

最后

在任何公司中，团队领导者的角色都非常重要。他必须专业地了解技术上的细微差别，感觉人并管理每个成员和整个团队的发展，以实现高工作效率。否则，团队将只是一群人聚集在一个地方并执行类似的任务。团队负责人需要不断提高自身的软硬技能，包括独立工作和/或其他资源，例如在线课程，文章，视频，同事的建议等。