课程目录
1.产品经理和框架的角色
2.市场细分和竞争分析
3.用户角色
4.假设测试
5.产品定位
6.产品路线图
7.开发的起草要求
8.业务模型和业务计划
9.财务规划和定价
10.推出IT产品并开展市场营销活动
11.合作伙伴关系，分销渠道和产品销售
12.公司和产品开发阶段 <-您在这里
产品开发很早就开始了。它与公司本身的发展密不可分。如今，已经有很多“单一产品”公司，例如Facebook或TikTok，这已不是什么秘密。公司发展的所有阶段都直接影响产品本身。另一方面，每个发行版也是另一个可能会发生很大变化的开发阶段。这就是产品跟踪包含三个部分的原因。
关于公司自身的发展，我建议重点关注一生一直在研究公司的Yitzhak Adizes的工作：公司的独特之处和共同之处。艾迪兹研究所（Adizes Institute）帮助公司在充满挑战的环境中生存和发展，1988年首次出版的《企业生命周期管理》仍在印刷中。
顺便说一下，Adizes先生为许多俄罗斯公司提供咨询服务，包括Sberbank和Rosatom以及政府机构。的确，事实上，该国也是一个大公司。Itzhak Adizes先生在YouTube上有很多演讲，每一篇都包含有用的信息，对于有兴趣经营企业的任何人，无论规模大小。
公司发展阶段
但是，让我们继续我们的主题。根据Adizes的方法，任何组织都根据相同的法律发展。发展阶段如曲线所示。
所有公司都经历了10个阶段。它们像活生物体一样，从一个阶段转移到另一个阶段，直到生命周期结束。无论是独特的，特定的产品，行业还是地理位置，公司都面临着同样的挑战和挑战。
在这种范式中，成功是公司管理层管理从一个阶段到另一个阶段的过渡，持续解决新出现的问题，应对竞争，业务增长，适应新技术的出现，工作条件的变化等能力的能力。因此，您需要遵循5条基本规则来指导公司发展的各个阶段。
1.公司中总有问题！
问题的出现是自然的，甚至是理想的过程。如果公司没有问题，那就简直是死定了。奖励优秀的经理来解决当前的问题是由公司的成长引起的一系列新问题。公司成长和市场变化的速度越快，问题就越多，任务也就越复杂。
2.必须尽快确认问题。
领导者的作用不是预防问题，而是迅速解决问题。将所有精力集中在确保公司可以快速理解，认识和解决新出现的问题上。随后，对问题的反应速度和快速解决任何难题的能力将成为您的竞争优势。
3.首先解决异常问题。
在工作中，您将面临各种复杂性的问题。有些问题是自然的，有些则是异常的。自然问题是适合其生命周期的公司的复杂性。异常问题是企业当前生命周期中无法预料到的但确实会出现的困难。当资源有限时，请始终解决异常问题。自然问题可以自行解决，但异常困难会导致效率下降。
4.无需“重新发明轮子”。
对于所有组织而言，大多数出现的问题都是相同的。通过在业务管理中使用企业生命周期模型，您将节省大量时间。了解在公司发展的不同阶段之间进行过渡所需的步骤和要求将有助于减少问题对销售的影响并平稳过渡。
5.蓬勃发展是公司年轻的最重要阶段，也是主要来源。
企业生命周期和个人生命周期之间的唯一区别是，生命不可避免地死亡，组织可以永远生存。在生命周期概念中，公司的年龄与业务的时间顺序，员工人数和资产规模无关。Adizes生命周期理论中的公司年龄取决于灵活性和控制力之间的平衡。即使成立了两年，公司可能已经死了，或者50年后，它可能仍处于“青年时期”。当组织处于“蓬勃发展”阶段时，它已经在灵活性和控制力之间达到了平衡，这意味着由于不断的重生，如果能够保持这种平衡，它就可以永远存在。
起始时间
任何公司成立的第一步就是成立。
在这个阶段，任何想法都会导致积极的批评，如果公司的创始人不能承受自己的压力，并且在最初的问题和棘手的问题上屈服，那么就会导致公司倒闭。
那些对自己的想法充满信心的创始人成功地通过了创立阶段。在此阶段，重要的是要快速验证想法，将其提炼为“现成”状态，并收集支持创业的证据。
自然问题和阶段错误：
- 过度的焦虑，恐惧和不安全感。
- 模糊任务和功能混合。
- 选择优先事项时遇到的问题：改变世界或赚钱。
最危险的异常问题：
- 完全没有恐惧感，对这个想法的承诺也很低。
- 过多的思考时间和浪费时间。
- 过分强调赚钱。
婴儿期
业务发展的第二阶段是婴儿期，这时您就像年轻的父母一样面临着巨大的困难。在这个阶段，最令人生畏的是没有压力和问题。这通常意味着公司运作不正常，并且濒临破产。
在这个阶段，销售量需要快速增长（毕竟，它们是从头开始增长的！）。所有的努力都应基于严格的集中式决策系统，以创建产品并与客户合作为目标。可以将宝贵的人员外包，以尽快解决关键问题。
婴儿期的正常困难包括：
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如果公司成功地通过了起步阶段，那么高活动和增长就开始了。在这个阶段，最危险的事情是陷入“创始人的陷阱”，在没有时间分析和解决所有问题的时候将自己锁定在公司的所有流程中。
为了超越此阶段并进一步发展，您需要保持灵活性，优先考虑公司并拒绝不必要的东西。积极的发展需要不断的重组，职能的修订和员工的KPI。
授权已成为公司中特别重要的技能。
在此阶段，经常发生：
- 公司对成功的过度信心。
- 优先事项，职责和职能混乱。
- 销售变得比利润更重要。
- 对成本，预算和现金流量分析的控制不足。
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青年时期的特点是，公司内部的紧张局势加剧，新老员工之间，公司的创始人与雇用的专业领导者之间的内部冲突不断发展。
在这一点上，有必要限制灵活性并改善公司的内部管理流程。您将需要制定清晰的程序，并将公司的所有重要职能（营销，销售，产品开发，财务）划分为不同的部门。职能，优先级，职责和权限级别应在任何地方明确定义，每个部门都是如此。
青少年的自然问题包括：
- 缺乏企业精神和员工士气。
- 新老员工之间的敌意。
- 缺乏目标，专注于利润。
- 权力下放水平低，管理权下放。
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蓬勃发展是公司发展中最愉快的阶段。但是，这里也会出现问题。通常，它们是出于所有者或管理者保持现状的愿望而产生的。
在这个阶段，他们经常说：“无论如何，一切都很好，”我们拥有良好的产品和良好的市场份额，我们不需要发明新的东西”，“您不应该冒险和尝试”。
但是，一旦公司开始“停滞不前”并停止为开发新的增长源做出任何努力，它就会开始老化。
在老化的最初阶段，公司的管理层可能不会注意到下降的趋势，因为此过程相当顺利，并且可以随着时间的推移而延长。
随着前几个阶段的成功通过，公司的销售和利润率在很长一段时间内都呈现出良好的趋势，但是增长率却有所下降，并逐渐陷入停滞。
只有全力以赴，才能在鼎盛时期成功站稳脚跟。即使达到顶峰，您也需要努力减缓技术的过时。毕竟，竞争对手一直在前进，不断发展。保持黄金时代需要不断的产品改进和增长投资。在蓬勃发展的阶段，成功的公司开始开设新的部门和独立的业务部门，以掌握新的行业，这些行业也逐渐经历了婴儿期，活跃度和青春期的阶段。
在灵活性和可控制性之间保持平衡，将使公司长期处于“年轻”状态：
新产品取代了旧产品，使组织蒸蒸日上。市场上有许多此类活动的例子。
微软从操作系统开始，然后占领了办公应用程序和公司服务的市场。现在，该公司正在开发云服务，而该业务的利润已经与其他业务领域相当。这是重生！
对于亚马逊来说也可以这样说：先卖书，再卖“什么”，现在全世界都在需求亚马逊网络服务（AWS）。
老化阶段
今天，Adizes曲线的这一部分对我们来说并不那么有趣，因为最大的问题出现在增长水平上，而我们仍然必须走到“全盛时期”。但是，值得一提的是关于它们的几句话，因此很清楚为什么没有人注意到垂死的公司中的老龄化：
稳定性-销售量不会下降或增长。管理层不再追随市场变化，公司脱离了现实，进入了贵族化阶段。
贵族制-在新的增长点停止投资，向保守政策过渡。这一阶段的特点是总公司增加，管理人员的工作条件得到改善。没有人再考虑客户，因此销售开始下降，但是股东们对此一无所知，因为管理层在报告中掩盖和掩饰了这些问题。
早期的官僚机构-销售下降伴随着寻找罪魁祸首，一些管理人员被解雇。但这并不能解决主要问题，领导者的表面活动掩盖了衰老的事实。
官僚机构-新的规则和控制，最大程度的形式主义。企业最终失去了效率，从而失去了收入。
死亡是失去补贴的不可避免的阶段。结果，该公司正在等待一笔微不足道的交易或干脆关闭。因此，这是关于完成产品的故事。
英年早逝
不幸的是，公司的倒闭还为时过早。它可以发生在增长的任何阶段。
在阶段成核中，您可以将想法和激情混合在一起，以坚决批评。这样，该产品将永远不会出现。点。如果您犯了本阶段常见的错误，可能会导致婴儿期
死亡。通常，这种状况与缺乏实力，资金和缺乏投资有关。 当谈到“高活动”时，创始人的陷阱是最危险的。所有者尚未准备好分享自己的权力，因此公司必须成长。如果在此阶段增长放缓，则业务可能会消亡。 在青年时代
通常会有不正确的管理步骤导致过早老化。例如，根据阿迪兹（Adizes）的说法，如果雇用的经理解雇了一位创始人，这几乎总是会导致过早老化。顺便说一句，乔布斯（Steve Jobs）曾一度被苹果开除，直到他回来之前，公司的发展并不顺利。
有时雇用的经理失败并离开。在这种情况下，创始人返回首席执行官职位。在这里，公司可以回滚到先前的阶段并进入降级阶段。在此阶段
过渡到繁荣和合并的理想选择是，如果聘请的经理接管企业的管理，将创始人留在董事会，并保留关键员工。
归根结底，任何公司的目标都是到达鼎盛时期并留在那里，最好永远保持下去。
产品开发
在谈到产品本身的开发水平时，我始终注意此过程各个方面的广度。实用研究所的框架非常清楚地显示了发展阶段。两年前，我做了这个框架的分支，该框架更适用于我在Acronis的工作。
黄线将所有活动划分为战略（长期影响）和战术（短期影响）目标。战略行动的效果不是立即可见的，但却具有永久性的影响。通常，此框架中的所有任务都与产品或业务的开发有关。
最重要的是要了解有人必须处理框架的每个部分。它可以是一个人或几个人，但是每一项活动都必须得到推广，因为它们对于成功至关重要。
为此，请在每个广场上问一个问题：谁处理市场问题？流程是什么？谁是负责的人？结果如何？因此，通过框架控制产品开发有助于避免遗忘任何事情。
毕竟，经常有很酷的技术人员制造出出色的产品，但他们并没有考虑与市场合作，与合作伙伴的关系或如何制定正确的价格表。结果，开发周期可能无法完成，并且产品（以及与之相关的公司）将不会在市场上占有一席之地。为了防止这种情况的发生，每个人都必须尽其所能。因此，负责人或产品经理需要找到负责每个部门的人员。
但是，您应该首先处理哪些任务？经过重新设计的框架（突出显示阶段）回答了这个问题。
请注意，您需要不断定期地重复一些活动。例如，研究市场，寻找新功能，提出要求。这些活动永不停止，并在图像中以旋转箭头突出显示。
使用此视图，您可以从第一个模块（市场）转移到下一个模块，逐步为您自己形成每个要素背后的问题（市场定义，竞争分析，对您的技术专长和独特能力的理解）的答案。下一个块是业务，然后是产品，依此类推。
发布开发阶段
当涉及发行阶段时，请记住，此过程永远不会停止。我们已经在先前的讲座中讨论过如何准备发行版，如何收集需求以及如何编写积压的积木，您可以在目录中（该文章的开头）返回该主题。
但是除此之外，经理还需要了解发布周期不断重叠，并且产品经理与所有团队和参与者在新版本产品的发布中保持持续沟通。
从产品经理的角度来看，使用发布看起来像这样：
无论何时，总是在当前版本（图中的版本1）或下一个版本（版本2）上进行工作。或两者同时，但处于不同的阶段。
持续进行的进程：
- 收集功能请求（功能请求）；
- 优先处理积压的功能；
- 与研发团队的沟通。
在进行发行时，使流程平稳地流入另一个流程：
- 规划下一个版本中将包含的内容（范围规划）。
- 编写开发需求（功能描述\需求文档）。
- UI布局的准备。
- 与开发人员的启动会议，以传达有关功能，其价值和预期功能的信息。
- 与质量检查小组的会议，以澄清测试用例。
- 查看新版本中已完成的功能。
- 与技术作家合作创建涵盖新功能的文档。
- Beta版本的概述，以压倒其质量和功能。
- 产品发布（有关更多信息，请参见单独的文章）。
从图中可以看到，您需要在当前版本的中间开始计划下一个版本。而且，当您需要启动产品时，您已经在新功能中添加了功能说明。因此，这种炉子永不停止，并非每个人都能跟上这一步伐。但是最强大的人以成功和喜爱的产品的形式获得回报。
结论
我们的产品开发管理课程已结束。我们讨论了产品创建的所有准备阶段，谈到了困难和必要的能力，并通过考虑开发阶段来得出结论。每个产品和公司都像一个活的有机体，如果您担当产品经理的角色，那么您将必须控制其发展，监视其“健康”，检查状态是否符合要求的阶段并确保有人负责框架的每个要素。我祝所有有抱负的企业家和管理人员取得成功，我也很高兴对我们的课程结果有任何疑问或意见！
→ YouTube上提供了该课程所有讲座的视频录像
关于公司和产品开发阶段的讲座：