我想在一系列文章中分享我在运行IT项目方面的经验，在这些文章中，我将描述我在工作过程中遇到的最深刻的道理，并“挖掘”技术，产品的含义以及涉及行业不同层次的人们的思想。
考虑到我的观察的好处和安全性，我很快得出结论，哈伯（Habr）是提供此类信息的最佳场所。也许我的推理会导致某人处理更复杂和有趣的事情，并且我们都会讨论如何使他们栩栩如生。
可以这么说，我想谈的第一个主题是meta主题。所以我对IT项目管理的想法是：
项目管理-系统和人员
人们认为，人为因素和管理系统不一致对项目过程和结果的影响很难预测。市场估计因 准确地衡量庞大的治理基础架构的负面影响几乎是不可能的。
根据我的保守估计，专家的时间中有40％用于消除沟通和管理上的矛盾。同时，停机时间的上限实际上是无限的。现场工作直接取决于管理链的决策以及内部表演者团队和外部专家（合作伙伴，供应商和国家官僚代表）的其他表演者的责任，这间接影响项目的截止日期，资金和关键资源。
由于在工作的各个阶段都缺乏控制，部分客户的资源分散会导致超支，最终使人们无法预测流程本身和工作结果。基础架构领域的项目管理专家的经验表明，要获得刚刚完成的项目的高质量审核结果非常困难，更不用说计划和延迟的审核了。
在每个工作阶段，适当履行义务的责任分散在所有项目参与者之间，实际上，没有人要提出要求，并且这些问题在概念上得到了解决。
随着项目规模的增长，人为因素的影响以及管理系统，技术和工具的不一致之处的影响也在增加。
“明星”表演者的崇拜
毫无疑问，技术界中的专家和团队已经学会了部分应对项目的内部和外部混乱。尽管缺乏专门的支持工具，但通过克服项目困难的基础经验，明星团队可以直观地预测项目在各个阶段将面临的问题，并提供可能的解决方案列表。
尽管在市场的“明星”中有这样的经验，但经验本身通常并没有以任何形式正式化，而是存在于各个专家的头脑中，这直接影响了其转移和扩展的可能性。获得这样的经验需要数十年的时间，但是即使是正式的迹象和这种经验的“分量”也无法充分评估输出的结果，甚至避免了基本的失败，因为单个专家无法用他的才智完全覆盖项目。同时，项目经理的关键职能是避免失败并履行正式的标志，这不能保证成功的结果。
«» . , , .没有“平均”的表演者和可以理解的专业发展
，其余的具有初步或平均个人经验以及一些方法论建议的专家只能在理想的条件下（几乎不可能遵守）来执行项目。他们的工作与行业的有意识经验脱节。当遇到障碍时，他们在解决此类问题上没有系统的视野和经验。
人际关系并没有恶化管理层的所有可能以优化和促进特定专家的工作，而是恶化了人际关系，因为要全面解决此类问题，不仅需要管理层和技术专家的能力，而且需要全球互动。
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如今，关于专家资格的想法与客户与他的经历的关系不直接相关，而是与他的外表，以前工作地点的正式特征（例如从属职位或雇员人数）以及其他与职业活动没有直接关系的其他个人素质的关系。
在这种情况下，普通专家试图与外部属性相对应，而不是与其活动的功能内容相对应。在这种情况下，与他抗争是一项适得其反的工作。
我们聘用的人员在外部特征（从属员工人数，使用专门工具等）方面最符合任务概况的人员，但我们完全不知道这将导致什么结果，即。至。员工往往会夸大自己的能力，“润滑”缺少论据，并将自己的缺点归咎于项目管理系统的缺点和经理的个性。
我们正在寻找灵丹妙药，试图雇用比特定任务需要更多知识和经验的专家。由于缺乏可理解的资格确认和项目管理系统，我们花费了更多的资源和时间，这使我们无法聘请那些将在其部门中以高质量执行工作的人员，同时也不会给现有项目带来更多混乱。
不必只是星星。
项目管理的任务是使客户和表演者的理想想法与现实相匹配。所描述的问题引起了所有项目参与者的特殊痛苦：客户，经理，技术和人力资源专家，设备和服务的合作伙伴及供应商。
管理的痛苦-执行控制的复杂性和原始数据的缺乏
实际上，项目管理的工具和数据数量已很多，但是将其系统化和充分评估已完成的工作仍然非常困难。
在这种情况下，计划从神秘主义范畴变成一门科学，因为我们无法预测项目的关键资源的时间，风险或成本：人力，资本等。
关键问题是对专家和所完成工作的数据缺乏信任。没有关于专家活动的数据验证和系统化的方法，包括。有关所有必需参数的详细报告。如果存在此类报告，则将其系统化并在其基础上绘制“一般”图片是针对此类任务而单独创建的行业的能力-审计。
同时，根据审计结果制定的最终报告可能无法反映正在发生的事情的真实情况。对于详细的报告尤其如此。细节越多，对其解释的空间就越大。
表演者的痛苦是在舒适区域以外的工作以及缺乏可理解的职业发展体系
实际上，用于记录企业范围内的经验和工作的系统仅存在于管理层，并且由于缺乏从专家角度出发的有关阶段执行过程的数据而在信息上受到限制。
结果，普通专家很难具体化和证明自己的经验。这就是为什么担保人，推荐人，自传等在招聘过程中如此重要的原因。同时，我们仍然开始评估交流，而不是专业活动。
由于未记录流程和程序，因此人工成本始终超出预期。专家被迫从事准备工作，并消除直接或间接参与该项目的其他专家的缺点。由于无法直接评估经验和资格，因此专业发展困难是因为 可以通过正式指标的棱镜与被证明的经验（证书，考试和其他不能保证完全执行任务的文件）隔离开来。
根据所描述的指标进行的间接和模糊评估会导致缺乏针对专家的明确开发准则，并且无法进行第三方可靠评估。
招聘之痛-人力资源资格不足以评估专家的职业适合性
招聘变成彩票是因为 无法可靠地预测专家对特定项目的影响。这导致招聘过程中的人工成本增加（结果是人力资源专家的工作资本超支），因为 为了获得有关专家的粗略结论，有必要让其领域的专家参与招聘过程。这需要时间，并且会分散专家从事该项目的工作。
结果，责任模糊了，人力资源执行秘书的职能-任命，进行不涉及专业话题的初次面试等。
人力资源被迫从心理学家的角度将专家视为个性，但不能将其视为进行有效活动的工具。HR — , , ..
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评估和证明当今产品的价值是营销人员的任务，他们要利用工作中的任何技巧说服实际上与项目实施细节脱节的决策者。
项目缺乏透明性，缺乏将结果匿名用于后续转移的机制，导致市场营销服务推测客户的期望和情感，而不是根据有关公司产品和服务使用的特定数据进行操作。
产品和服务开发中的目标设定是基于市场的期望和情绪，没有考虑到特定的任务，实际上，这也代表了对未来的毫无根据的预测。制造商没有遵循可理解和合理的演变，而是被迫遵循往往与现实无关的趋势和时尚。
技术系统具有由各种公司和服务提供商生产的大量组件。由于这些系统的复杂性，由于缺乏固定经验的系统而导致的专家认证和评估不能保证工作的成功执行以及将来的复制和扩展。
证书和标准的存在是应对当前情况的一种强制方法，但是由于上述原因，无法对其效果进行可靠的评估。
解决上述问题的唯一可见方法是合并来自不同专业活动领域的数据。想象一下，普通的科技公司已经设定了一个目标，将他们对理想项目的想法和期望变为现实。公司可以做些什么来实现这一目标？
将项目团队和至少以某种方式参与项目的每个人（包括发起者，执行者和合作伙伴）锁定在会议室中，并强迫他们制定项目管理方法？结果将为负，因为与该过程隔离，该方法在大多数情况下将是错误的，并且除了带来额外的成本外，什么都不会带来，因为项目此时将处于闲置状态。
雇用一群明星？结果将是相对积极的，但是在缺少专家的情况下，该项目仍然很难扩展，而这些专家实际上是在实施项目本身。同时，随着专家的过渡，经验仍然会丢失，对系统的进一步支持将恢复到紧急工作状态和紧急情况清理状态。
要形成一个记录和转移经验的系统？至少这将是一项非核心活动。而且由于个别公司和专家的经验有限，在缺乏严格的概念工具的情况下，输出结果将是非结构化的结果，将无法重现定性结果。
要
继续我继续思考这个和其他议题，并乐意回答您的问题和建设性的批评。