我们都听说过授权，扁平结构和其他直接互动，每个人都是一个独立的作战单位，每个人都很棒，每个人都负责任地工作，总的来说，该团队更像是一个共产主义意识形态建设者小队而不是开发团队。所有这些关于自治和“扁平化”的讨论的核心是论文，其简短形式可以表述为“让人们工作，不要将过程锁定在自己身上”。也就是说，尽可能多地委派您不能委派的内容-复仇地将它推到您的下属身上！没有办公室奴隶制，只有最大的自我意识！和平！工作！可能！
这个神话是双重危险的，因为我们并不完全了解它的问题。如果表演者是不想要或无法使用提供给她的数据的番茄，则认为委派失败
我观察了来自不同部门的数十家不同IT公司的工作，自信地说：在90％的情况下，所谓的“授权”是虚构的，也是经理自我主张的一种方式。因为委派是一个双向过程，在这个过程中，不仅必须有一个出色的表演者（很明显），而且还必须有一个精明的钢铁领导者。现在，我将解释原因。
完美的授权
由于某些原因，我们的经理习惯于认为委派是将工作交给其他人来完成，您必须自己做。工厂，企业，公司，集体农场和其他机构的负责人可以离开六个月的故事，没有他们，一切都会运转良好，温暖心灵，变得凉爽，就像1242年4月的百事湖。像，过程被调试。
这个故事在虚构的经理心目中是什么样的？她告诉他，导演实际上没有任何任务：一切都由他的下属来完成，一切都自己完成。仅在他自己想要的情况下，他才需要连接。好吧，不是生活，而是童话，对吗？自己动手，踢你
唯一的问题是，理想的委派是员工与其直属上司之间复杂的互动机制，也是一种危险的机制。
健康可行的委派概念基于一个简单易懂的论点：在项目的委派部分工作过程中的任何错误同时都会成为表演者和将大量工作委派给他的人的错误。
表演者在做出决定时必须拥有完全的权限，并且领导者必须随时准备在必要时参与该过程。
否则，除了授权之外什么都没有。
就是说，不会发生员工惹麻烦的情况，只有经理来回答，反之亦然；如果在联合的情况下，只有员工来回答，经理就会干dry，甚至成为违法者的个人处决者。同时，当所有最终结果都必须在指定阶段与上级经理进行协调时，就没有任何授权，就像当一切独立进行时，没有完全自主的授权一样。
经理成为极端的模式会导致员工不负责任，并导致团队内部失去信任。
当员工什么都解决不了，而经理“看不到也听不见”时，这种模式将变得消极，梦the以求，导致意志消极，瘫痪，任务遗失。
这两种模式都是关于授权工作的“秘诀”。
从字面上看，它们一直有效，直到其中一个方的第一次严重“飞行”为止，此后，公司开始拧紧螺钉，以致几乎无法继续工作。
让我们仔细看看这两种情况。
权力下放而执行者不负责
如果经理想扮演一个``好老板''，他将下属的能力范围扩大到最大，同时称其为``权力下放''，尽管实际上他只是忽略了他职责范围内正在发生的事情。结果，DevOps和开发人员自己可以向AWS会计部门提交有关容量购买的数据，而无需经过老板，管理员-设备购买估算。这种无政府状态，所有人都是彼此的兄弟。员工们无所顾忌地迅速而大胆地做着所有事情，因为他们被赋予了“我会掩盖你”的字样。
任何版本的“我都会介绍它”-实际上是俄罗斯轮盘游戏。
如果经理对正确的人说这些话，他们感到非常幸运，他们知道责任的程度并会谨慎行事。但是，正如经验所表明的那样，人们不喜欢承担责任，并且第一次严重的飞行成为经理的问题；他没有受到上司的打击，而是受到上司的打击。
“老板总是要怪”是一个相当方便的论点，但是，这种情况只适用于一半情况。如果管理员已经提交了两个相同的购买设备的申请，而这些费用是由布赫购买的，那么这首先是管理员的错误。也就是说，这里的情况就像是傻瓜和装满了枪的枪。如果一个拿着枪的傻瓜最终被残废，那么首先就是那个傻瓜自己的错，只有那个提供他把枪拿在手中的人的错。
权力的“委托”情况也是如此。如果员工对其在“授权”区域的行为不承担责任，这并不意味着他不应该为错误负责。经理错误地授予了权限存在问题。
这就是第二种授权神话的疆域的起点，它源于第一种授权的错误。这是经理仍然想要“委托”的时候，就像在关于工厂主管的故事中那样，但是与此同时，他绝对不信任下属。
没有决策权的授权
如果以上情况占伪授权案件的10％，那么下面我们将讨论现代“有效”管理中最常见和最受欢迎的问题。
您遇到过多少次情况，您对某个问题做出最终决定要比讨论，规划和发展它花费更多的时间？
“要约上楼”而消失无踪的情况有多少次？
当表面上和无效地做出决策时，该问题还与管理不当的问题相交，但在所谓的“委托”情况下也存在。
在国内发展和业务中，当任务范围转移到等级较低的员工时，我们经常会遇到这种“委托不足”的情况，但与此同时，他也无权做出中间决定。
最突出的例子是市场营销或其他外部活动。一个“有效”的经理招募了一支中国假人团队，不仅在其中转移了有条件的冷呼叫工作，而且通常转移了所有可能的措施。所有这些工作都是在代表团的指导下进行的，就好像领导者只应做出最终决定，而他的下属则应进行粗略的工作。
管理层的这种行动会导致本地崩溃，因为在工作或谈判过程中任何超出标准说明的问题都会导致以下形式的答案：
我需要咨询我的主管。
也就是说，员工甚至无法勾勒出概率的界限，他在做出任何决定时都陷于瘫痪，只扮演说话娃娃的角色。
在所有利益相关者的正确参与下，这种伪授权模型将流程持续了几个小时，直到数周甚至数月之久。如果经理不关心下属的时间，情况就更糟了。... 这不仅是营销或公关的问题，而且也是外包开发的问题。当项目经理或其他管理人员与代表团和一个扁平的组织一起玩，使下属参与不必要的活动而不是让人们去做工作时，无休止的会议，批准，开发人员与客户之间的电话，实地访问等也是不正确的。
经理必须随时准备好充分参与委派给员工的过程，并亲自承担责任。
可以在雇用时将该术语打印出来并提供给任何高管。出于某种原因，管理人员经常忘记委托的权限仍然是他们的权限。就是说，如果生产需要，老板必须立即加入工作流程，甚至代替他委托这个工作面的人。而且，这种包容不仅应在经理的主动下发起，而且应在雇员的要求下发起。
管理层通常会忽略这样一个事实，即在任务分配时，低级员工应有权强迫高级专家加入。
这就是理想的委托应具有的外观
整个故事可以概括为一系列简单的论文。
授权是一项任务的转移，是做出中间或最终决定的权利。
委派并不意味着将过程和结果的责任完全转移给执行者。
代表团应暗示以适当比例分担该过程的责任。
委派应被视为一个临时过程，并准备将其返回到您的任务区域。
不要在不需要的地方使用平面结构和委派。开发人员应该编写代码，而不是与客户开会。公关人员应该是公关人员，不要像信使那样在承包商和部门负责人之间奔跑。
经理们应该领导和负责，而不是懒散地瞥了一眼办公室，而认为“我将一切都委派给他人的程度如何”。
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