现在，广泛讨论了敏捷转型的机会和前景，吸引了从IT分析师到CxO级经理的听众。众所周知，有几所西方（到目前为止）的学校实现了所谓的企业敏捷性-这确实很有趣，甚至很新潮。就像任何根据Gartner方法进行的大肆宣传一样，感觉这个方向正在稳步朝着“高期望峰”迈进，此后才是“失望的深渊”，然后才是稳定的“生产力高原”。
大致情况如下：
让我们基于两家完全不同的公司（其行业的最大代表）的经验来总结这种转型的初步结果，这两家公司是俄罗斯市场上最早踏足全面敏捷转型之路的公司之一。我直接领导某些领域的业务架构师，负责组织变更和开发目标组织模型，我得出了非常务实且不太期望的结论，我将在本文中简要分享一下。
因此，让我们想象一下，某家大公司的有经验的领导者担心股东的期望提高，竞争加剧，收益的重新分配以支持数字渠道以及相关的挑战。与往常一样，他们正在寻找提高生产率，增强品牌在市场上的影响力，而又不会在动荡中失去眼光独到的客户的方法。已阅读业务畅销书，花费了许多时间进行咨询，并决定顺应当前趋势并开始（或加速）管理模型的转换。有人说是时候称呼“四大”，它将解释所有事情，有人建议实施Scrum of Scrum或建立一个大型的普通看板。
首先要开始
-明确了解我们需要更改的目标：公司将来会看到什么样的业务模型，以及为什么要实施该业务模型就必须重组组织结构以实现根本不同程度的灵活性和决策意识。像往常一样，这是一个战略阶段，其特征在于评估其地位和竞争对手，选择基准进行比较并通过评估全球优势和潜在风险来塑造未来的情况。
进一步证明
在遵循敏捷宣言的精神的同时，与刻板印象相反的大公司的敏捷转型与通常所说的敏捷方法论无关。一个成熟的组织的灵活性并非始于产品的选择，更不用说某些仪式了，而首先要具有管理内部投资的战略以及发展企业文化的非常具体的措施。
第一个特点是能够将发展投资的决策权下放，能够重组项目投资组合管理，从而有利于下放预算。同时，正在发展级联战略目标，设定KPI或OKR以及结合自上而下和自下而上的方法的能力。例如，对于CFO团队而言，存在一些有趣的挑战-需要使财务和经济可行性研究民主化，并随后评估业务计划的有效性。图中大致显示了级联的本质：
第二点取决于公司管理层的成熟度-这很关键，因为根据《领导者与部落》一书的作者进行的研究，团队的文化将无法保持在其领导者的文化水平之上（个人观察与之完全一致）。总的来说，有必要创造条件，让员工参与进来，并激励大多数人重视团队成就胜过个人成就-在这里不仅培训很重要，而且薪酬制度也需要修订。
从逻辑上讲，这是公司架构的发展，从关键的价值流开始，形成目标组织结构，并相应地重新分配了权力和预算，并在战略层面上对合议庭管理进行了改革。
最后，无论政治和保守主义如何，上述所有条件都必须付诸实践，为员工过渡创造安全的环境。
而且只有在下一阶段
我们来构建适当的“跨团队”敏捷性：首先关注发布，然后关注特定产品团队的互动，遵循LeSS或SAFe的建议（请注意，新版本5.0还涵盖了以上大部分内容），或创建其派生产品，例如我们做到了。团队可以并行运行，例如，他们通常会自行决定是否准备使用Scrum。他们并不总是正确的，但这绝对不是主要问题。最主要的是不要忽视基础知识，没有基础知识，转型就有可能成为吸引人才的玩具。
当然，如果您实施一种持续改进的文化，培训团队，并且一定会设法使客户保持专注，那么您将走上正确的道路。同时，这种转变不能通过“骑兵突袭”来进行，需要明确的经济理由和适当的系统化。否则，公司管理层会陷入“敏捷可见性”的陷阱，在那儿，充满活力的积极集会会灌输对成功的信心，并重新思考世界观（这是好的），但不会为在新环境中采用结构化的数据驱动方法进行组织改革和有效管理提供帮助。系统地，全面地进行公司敏捷转型的能力最近开始被称为结构敏捷性-这使得克服惯性并建立一个真正灵活的以客户为导向的数字组织成为可能，该组织对合作伙伴和投资者有吸引力，从而实现了员工的创造潜力。
