不久前，我读了一篇有趣的文章，内容涉及如何成为团队领导者以及如何担任该角色。我想向您介绍发展的下一阶段-作为经理和IT部门主管或一家小公司的IT主管。
值得注意的是，有几个开发人员的开发载体，在文章“程序员的三条道路：专家，经理，创始人”中对此进行了很好的描述。我将专注于第二个领域-领导者。
在我的职业生涯中，我担任团队领导超过5年，而担任前端领导则不到一年。是的，我没有太多的领导经验，但是作为团队负责人，我密切关注了上司的工作。基于这些观察，我将尝试告诉您这些躁动不安的经理在做什么。
在本文中，我想谈谈领导者的某些任务和职责范围，以及它们与团队领导者的任务有何不同。
为了不进一步写长的“部门主管”，我将简单地写成“部门主管”。在本文中，我将主要以两个角色工作：“领导”和“团队领导”。所谓“领导”，是指“团队领导”的老板。这些角色之间可以有许多层次级别，具体取决于公司的规模。
领导者和团队领导者有许多相似的任务-差异只是规模上的。关于如何成为团队领导者以及担任该角色需要做什么的文章很多（例如，我上面提到的那篇文章）。
实际上，领导者的任务列表几乎是无止境的，但让我们尝试选择与团队领导者的任务最不同的任务：
- 战略。
- 组织结构。
- 目标设定规则。
- 工资基金。
- 招聘。
战略
成熟的团队领导者还必须考虑战略，但只能在团队内部进行较小规模的思考。团队负责人应考虑如何增加项目的测试范围，如何提高六月的使用率，如何加快代码审查等。
在部门/公司范围内，您必须更抽象地思考。领导者越高，他必须思考的越抽象。
与团队负责人的任务相比，例如，增加了测试范围。那么对于管理者来说，应该是一个不同的目标-提高产品质量。测试已经是一种策略，它是实现目标的工具之一。
抽象程度可以根据规模和目标而变化。在大型公司中，领导者可以简单地设定实现目标和目标。例如，目标是将失败的次数减少一半，实现此目标的标准是将“ Bank-ru”上的不良评论数量减少到每月10条。
同样，在小公司中，领导者可以以特定任务的形式设定目标：实施端到端测试，设置监控和警报。但这是一条很细的线。当经理试图为潜在客户或开发人员决定要使用哪些工具以及如何使用时，通常会横盘整理。对于具有开发人员背景的高管来说，这是一个巨大的诱惑，因为选择工具并实施它们是一项有趣的工作。
通常，要成长为领导者，您需要学习脱离实现，做更多的目标设定工作，然后委派其他人。
组织架构
每个公司或部门都是一个小州，并且像在任何州一样，都必须有一个特定的管理系统。
经理的任务是使该系统正式化：描述应按照哪些标准对员工进行分组，应该如何进行职业发展等等。
随着公司的成长，这个系统总是在变化。例如，当公司中有50个人时，系统是一个层次结构：经理→团队负责人→开发人员。但是，当员工人数增加到200人时，仅凭团队领导是不够的。出现部门负责人，策展人，导师等。代替了团队的扁平结构，而是建立了单位，部门，部门的金字塔。
如果经理人数为50名，则经理可以临时或应要求修改职位，则必须按时间表进行，例如每六个月进行一次。
一般而言，为了能够委派和控制，有必要随着您的成长而更改结构。是的，这是每个人都熟悉的系统，它看起来简单自然。但是这里的主要工作落在领导者身上：他必须决定在什么时候以及如何改变组织结构。
这同样适用于允许您通过统一降低成本的常规流程。例如-创建和监视个人员工发展计划的过程。没有清晰的结构，将很难启动和开发此过程。但是，如果您事先建立了组织结构，确定了团队负责人，与他们建立了联系并定期进行同步会议，那么这将非常容易。
经理必须创建和委派许多其他通用流程。如果您开始列出所有内容，则会在单独的文章中显示。
目标设定规则
领导者需要制定规则，团队领导者可以通过这些规则设定自己的目标并将其委托给以下人员。控制中间结果也很重要-如果没有此结果，员工可能会在完全错误的方向上工作。
有几种用于此任务的特定工具：
- 计划-就计划经济而言；
- 职务-劳动合同中规定的职务；
- OKR（目标和关键结果）。
我们将不对这些工具的有效性进行比较：重要的是要了解它们解决的任务是描述目标的格式和委托的方式。当组织结构分支化并且比较这些分支时，这通常是必要的。
如果您有五个部门，并且它们生活在不同的目标设定系统中，则很难客观地将它们相互比较或将典型任务委派给他们。
工资基金
最初，我想考虑评估员工绩效的任务。但是团队负责人和领导者都从事这项任务-每个人都在自己的飞机上。唯一的区别是，修改工资的决定是由经理决定的，经理在某种程度上管理薪资基金。
公平地分发给每个人是一项相当艰巨的任务，尤其是如果您不直接与正在查看薪资的人一起工作时。
修订有几个限制：
- 收益的大小，通常下降
- 同等职位雇员之间的薪金平衡；
- 逐步和计划的薪资增长。
乍一看，似乎与工资的大小有关的一切都很简单：您更改员工的工资，然后查看他们是否适合工资。但是困难在于要完全根据工资单的大小来调整这些更改，特别是如果您不知道的话。
例如，我是整个公司的前端部门，工资部门的负责人。 CTO要求我审核我的员工并发送给他赔率表。由于我不知道工资的大小，所以我将仅依靠员工的优点及其职位（在我看来，比我知道工资的大小并受其指导更正确）。接下来，我将结果发送给CTO，将其与其他部门的结果相加，结果表明我们已经超出了薪资范围。有些部门较大，有些部门较小。然后我们开始“拟合”，可能需要多次迭代。
维持员工之间的薪金平衡并不总是一项优先任务，因为经常不披露薪金金额，并且受相关协议的约束。但是，如果您考虑到很大的失衡，可能会导致雇用新员工和留住现有员工的困难。
同样，保持平衡可以帮助修订工作。例如，公司的高级职员的薪水从180到220鹦鹉不等。现在是时候修改伊万诺夫参议员的薪水了：现在他已经收到了220，但要250。知道了老年人薪水的界限，这一刻应该在您中提出一个问题，伊万诺夫是否担任这个职位？也许是时候将他升级为建筑师了？
薪金增长应主要对应于市场和公司的能力。因此，重要的是要逐步，及时地进行修订。例如，薪金增长可能取决于职位。现在，六月非常迅速地增长到中间水平，因此需要更频繁地进行审核。由于劳动力市场上的竞争非常激烈，因此如果您不及时进行修订，很有可能会失去一名员工。
即使员工本人不要求薪水调整，也最好以一定的频率进行，并逐渐更改薪水。否则，可能会出现这样的情况，即您已经两年未审查员工，现在他要价+15万卢布。充其量，这将使您的管理层提出疑问，最糟糕的是，您负担不起，您将失去一名员工。
招聘
招聘过程非常广泛，需要仔细监控。在小型公司中，经理可能直接负责招聘；在大型公司中，这是由整个人力资源部门完成的。经理必须以一种或另一种方式参与招聘过程：仅人力资源部门无法做到这一点。
要了解为什么在此过程中需要领导者，请考虑与招聘有关的任务：
- 组建一个您可以信任的专家小组；
- 管理部门之间的优先事项；
- 分析和预测。
寻找优秀的技术人员很容易-很难找到和培训您可以信任的专家。毕竟，候选人的画像不仅限于技巧，面试官还必须能够理解候选人的动机，志向，性格等。通过面试官的眼光，简历中很好地涵盖了这个主题-我建议您阅读它。
所有这些都应由经理传授给面试官。不一定是直接的，更多情况是从上到下委派。归根结底，最重要的是对面试官的信任，因为雇用错误可能会造成高昂的代价。
我认为，当多个消费者来自一个候选人来源时，困难就开始了。在这一点上，领导者必须应对这些消费者的优先事项管理。处理优先事项需要有关公司时事的大量关注，分析和信息。您不能一次设置长期聘用的规则。
这个过程很活跃，取决于许多经常变化的指标：员工流动，业务优先级，市场变化，员工成长等。我们公司拥有出色的解决方案，可以按不同部门划分候选人流-按技术堆栈划分市场。例如，我们聘用React开发人员来为个人服务产品，而Angular则为法人实体。这避免了在不同部门之间雇用优先级的冲突。
招聘需要持续的分析和预测，因为招聘延误会对业务和整个公司的发展产生重大影响，尤其是在竞争激烈的环境中。因此，这是一项很好的技能，能够预测任务量何时增长，并为此做好准备。
请记住，新员工的入职时间可能持续数周。另外，候选人可能无法通过试用期，不能与团队合作以及许多其他风险因素。
不幸的是，拥有有关员工需求的最新信息并不能总有帮助。招聘在很大程度上取决于市场：应聘者的流动可能会立即停止，您将无法以任何方式对其产生影响。外包是处理这种情况的一个很好的例子（并非总是如此）。我们不止一次地被承包商解救，他们在几天之内将开发人员带入我们的项目。
还有一个解决雇用问题的更成熟，更具前瞻性的解决方案的例子-开发中心的开放。随着Tinkoff公司的成长，决定在俄罗斯的不同地区开设开发中心，现在大约有12个开发中心，莫斯科不是橡胶地带，并不是每个人都想搬到这里，所以这个决定已经完全合理了，现在我什至无法想象我们将如何生存没有它。
当然，该示例对于大型公司而言是相当具体且正确的，但应从中得出的结论是，即使对于看似暂时的问题，也值得寻找长期解决方案。
输出量
上面的示例彼此之间没有密切关系，我使用它们来展示领导者的确切职责以及他的任务与团队领导者的任务有何不同。
如您所见，区别在于团队负责人大部分时间直接参与管理人员和项目。领导者主要致力于创建环境，结构和规则。领导者还有许多有趣而重要的任务：研究，员工培训，团队领导的发展，团队轮换，工作介绍等。但是，在其他时间，更多的是:-)
现在我想知道领导者之后的工作是什么？但是到目前为止，我不知道这个问题的答案。