产品经理的任务和为我们工作的方法与其他公司的产品经理的任务截然不同。这意味着您的公司对于产品经理和设计师的功能和技能设置的理解可能会有所不同。例如，在某些公司中，产品经理设计接口，但我们不设计。
我为什么提起这个？我们对产品设计师进行了很多采访。根据我的经验和同事的经验，我可以肯定地说每个申请人都询问有关职权范围的问题。对责任领域的不同理解可能会导致对产品产生不利影响的冲突。
下面没有任何清单和有关如何切换到管理的100％的说明。在本文的第一部分中，我将消除有关“我认为我已经是产品”的神话。在第二部分中，我将讨论产品经理的实际任务。更确切地说，那些我每天遇到的东西，应该消除了理想的产品管理概念。
第1部分。我的产品经理和我执行类似的任务。所以...我是产品经理？
有一些素质可以使经验丰富的产品设计师与初学者区分开。因此，我建议讨论那些深入了解设计，衡量其有效性以及对解决业务问题的影响的专家的特征。出于某种原因，强大的设计师的职责经常被混淆或试图增加产品经理的任务。接下来的六点是理解这些专家的任务时常见的“错误”。实际上，这就是强大的产品设计师的功能，但是由于某些原因，许多人认为，如果他以这种方式思考和行动，他会自动成为经理。
1.短语“这不是我的工作”或“这不是我的责任范围”从您的词汇中消失
如果您知道自己可以帮助解决或纠正这种情况，那么您就不会对情况视而不见。您准备好使用一些第三方进程，而不会损害当前的负载。您了解“责任”一词的含义，并准备自己承担责任。
您发现自己停止告诉所有人他们的能力不足。取而代之的是，您找到方法来向每个人巧妙地传达建设性批评。许多设计师以及其他行业专家可能会认为，这些是迈向管理的第一步。是的，没有。
谁说产品设计师对产品的责任要比产品经理少？没有人禁止产品设计师（相反！）要注意故障，提供建议，帮助建立或补充团队流程。优秀的产品设计师的独特之处在于我在下面描述的行为。
2.您开始自行寻找见解及其来源
在大多数情况下，实施此功能或该功能的决策仍由产品经理决定。很多时候，包括产品设计师在内的设计师都会看到一系列需要借助设计来解决的用户问题和烦恼。如果您自己发现这些问题，任务，需求或烦恼，就会产生想法：产品经理不应该这样做吗？简而言之，是的。不仅如此。
定义用户问题是设计过程的一部分。“前端专业知识”当然非常重要，但是必须伴随着与用户的持续合作。没错，发现大多数见解并将其实施到产品中的是设计师而不是产品。
3.您了解所引入的功能不仅会影响用户
设计师通常根据调查，访谈，对社交媒体的评论和支持请求中的用户反馈来提出建议，并说用户就是我们的一切。毫无疑问。您可以而且应该从用户那里获得见解。但是没有一个用户。
当您开始认为开发的功能X可以在不同的沟通渠道中使用，影响产品的财务模型，使用法律法规和政策，产品以及整个公司的战略目标时，您就会对产品和整个团队变得更加有价值和有用。这对于您的设计技巧非常有用。
许多设计师熟悉全渠道的概念。在产品上工作时，值得从这个概念开始，并仔细考虑建议的用户功能。设计师为什么不应该在与用户的所有接触点上考虑已实施的解决方案对产品的影响？如果您是产品设计师，那么这绝对是必须的。各个级别的设计解决方案的一致性，细节性和周到性是设计师的最高技能。
4.将所有人的注意力从通常意义上的设计转移到
设计人员主要使用产品界面。他的工作成果应该是视觉上令人愉悦且方便的界面。不应忘记这一点，因为将重点转移到深入分析上弊大于利。有时，设计师沉迷于研究，分析和其他产品问题，以至于他们忘记了用户对产品第一印象的重要性。
如果您了解产品的界面和视觉传达最开始使您兴奋，那么也许您不应该考虑设计或管理，而应该考虑研究人员的位置？
5.有一种感觉，建议的功能不会使产品受益
您需要谨慎对待这种感觉，因为它可能与自我重要性（PSV）有关。碰巧仅通过“我认为是”，“我知道更好”或“对于用户来说绝对会更方便”来证明功能的引入是合理的。
能够根据产品或公司的利益来分析功能是很好的。怎么做？验证并争论这个想法。只有产品经理在这样做吗？好问题。
无论您是设计师还是经理，最好将任何感觉与事实和数字进行比较，并为决策提供依据。
6.您对产品指标的态度正在发生变化
通常，指标已经到位。整个团队都在努力实现目标，设计师也不例外。当您想到可以对当前指标进行修改，完善以进行更正确的解释，或者至少创建或添加新指标时，这很酷。
从另一个角度查看产品指标是一项很好的技能。但是拥有这项技能是否表明您正在走向产品管理？否定可能性更大。作为产品设计师，您可以（应该？）根据指标测试您的决策，并且您可能会学会更广泛地查看性能指标。
添加新功能或迭代现有功能应与产品或公司的目标一致。产品设计师必须以指标为基础，并在更广泛的范围内对其进行研究。这并不表示该是该专家进入管理层的时候了。
实际上，事实证明，产品设计师和产品经理的职责在许多方面都有重叠。那么产品经理实际上在做什么？
第2部分。产品经理在现实生活中要解决什么任务？
坦白地说：产品经理通常不执行他或她的直接任务。如果您是产品经理，并且已经阅读了本节的内容，那么当您记得自己是市场营销人员，设计师（尤其是图形设计师），销售人员，开发人员，项目经理，PR经理等时，您一定会微笑。是的，我也担任过所有这些角色，但是真正存在的是，我的设计师无法工作，也永远不会工作。
下面，我收集了主要的媒介，产品经理在这些媒介中执行具有“不可见”结果的“不可见”任务。
1.专注，巩固，沟通。
焦点。产品经理应专注于从其产品中获利。换句话说，为公司赚钱。使项目盈利的动力必须是理智的，而不是狂热的。
考虑在市场上推出新产品的狂热行为。经理必须了解：如果他的产品不稳定并且不能满足市场的基本需求，那么就没有任何货币化的说法。为什么？在最关键的时刻，向用户收费以仅支付其独特的价值而又不能满足其基本需求的情况可能会恶化。
合并。产品经理必须是团队的真理之源。产品就像一个筛子-它收集大量信息，将其筛选并以易于理解的技术任务的形式传递给团队。
例如，考虑在假设的实施或验证阶段与销售经理或营销人员合作。在将假设转移到其他部门工作之前，您必须先研究这些信息。一方面，您不必回答主要问题。另一方面，您将设置需要挖掘的战略载体。
通讯。在我理想的世界中，产品经理的工作应该这样划分：
- 30％：他们的任务；
- 40％：与团队沟通；
- 30％：与员工进行一对一会面。
如您所见，尽管前30％的任务也以某种方式与之联系，但70％的时间是交流。
沟通是建立过程，解决团队内部问题，与其他部门的代表会面，包括市场营销等。良好的软技能通常会在产品开发方面提供帮助，即使您是初学者。
良好的沟通是产品经理工作的重要结果之一。这是工作中最困难的部分之一，因为您无法“感觉”到任何结果。
2.与销售部门的合作（业务发展）
大多数产品迟早都会进入获利阶段。由于产品经理的主要工作是创造利润，因此与销售团队进行沟通将有助于更好地了解产品和整个市场。一些公司并不总是提供与业务开发部门进行交流的机会，但是我很幸运。
与业务开发经理的合作为更好地销售产品创造了条件。销售经理需要了解产品，优点，缺点和用户的痛点。然后他们将在适当的时间加售。
3.跨团队流程的组织
如果您的公司有足够的资源来部署多个团队来解决问题，则需要建立沟通以协调行动。该过程是例行的，但您不能没有它。负责并创建定期的活动，以便不同团队之间进行交流。
是的，这并不快。是的，这很难沟通。是的，被忽略的可能性很高。但是同事的态度和及时获取信息是值得的。这个案例很好地描述了跨团队互动的任务。
4.正确设定团队目标
目标。产品团队的每个成员都必须了解我们为什么要“这么做”以及前进的方向。没关系：更新当前功能，开发新方案或进入另一个市场。在非正式环境中对团队的产品目标愿景产生兴趣是一种很好的做法。
任务。作为产品经理，您需要确保自己也被理解。我经常碰到一个事实，就是我的期望并非总是对团队显而易见。因此，在设置任务之前，有必要确保每个人都了解最终应该做什么，以及为什么要这样做。这样的定义完成了，回答了问题“什么？” 从产品方面来看。团队将回答问题“如何？”
5.论证与强加
在我们团队中，所有改进都经过论证阶段。即使决定是“自上而下”的，团队也必须理解并分享。全面了解任务并深入细节是对所有参与者开发产品思维的一项投资。如果我们在这段时间进行投资，我们将获得一个非常强大的内部验证者群体，他们不会让“任何游戏”传递给用户。否则，团队将只是执行者。
它适合某些人，但不适合其他人。在我公司中，任何团队成员都是产品开发的正式参与者，可以批评所提议的方法或提出自己的方法。
6.产品团队管理
重要的不是对开发过程的理论理解，Coursera的敏捷证书的存在，而是您是否准备组建团队并对团队的有效性和结果负责。
重要的是要感觉到何时需要支持团队成员，寻求帮助以及何时-征求他们的意见。这听起来像是胡说八道。但是，了解同事的心情，了解他们的仪式后，您将获得大量的见解，以建立一支很酷的团队。
产品经理在添加新功能或改进可行的功能之前将提议的假设“摇摇晃晃”到最后：他们检查极端情况，寻找有力的论据以支持将假设引入工作。该产品还正在弄清楚哪些KPI将测量提议的更改的结果（如果假设被接受）以及出于什么目的进行测试。
6.1团队和已实施解决方案的成本
现在，与浪漫无关。除了标准估算之外，作为产品经理，您还必须计算计划花费的资源的财务效率。了解了一个小时的团队成本后，您便开始研究财务建议中所有建议和假设的棱镜。
开发成本和功能更改带来的预期利润在决策中起着重要作用。我认为了解团队工作的财务方面会增强产品经理的主要技能：拒绝的能力。
6.2。人力资源绩效
在某些公司中，产品经理会参加对团队成员的定期检查。出于客观原因，在审查级别上讨论技术技能不在经理的影响范围内（除非您当然不是技术产品）。但是，个人效能的评估及其对团队合作的影响才是真正的事情。
产品经理可以并且应该影响团队中员工绩效的评估。听起来有些自私，但团队是必须为产品的利益而无私，有效地工作的资源。
以下方法可用于评估和讨论影响员工绩效的因素：
- 定期一对一会议；
- 解决有争议的问题时进行监督；
- 释放前反应；
- 与其他团队的同事进行沟通。
“不要产生振动。创造价值”©
6.3。员工
招聘，团队扩展产品经理还影响团队成员的选择。除了技术技能和工作经验外，与团队的兼容性和与公司价值观的一致性也很重要。进行采访是一项单独的技能。
更好地了解招聘人员并了解他们的提示和技巧。如果没有人可以学习，则只能从错误中学习。雇用一个人是一个过程：入职，适应，试用。在2-3个月内，您需要确保这个人是合适的人，因为责任在……好吧，您知道谁。
6.4。解雇
在某些公司中，经理可以罢免团队成员，而在其他公司中，仅影响解雇。本质没有改变。解雇一个人可能是经理沟通中最困难的任务之一（至少对我而言）。最主要的是要确定原因，为自己辩护，多次分析导致需要离开的情况-并告知同事他被解雇了。
7.与最高管理层（C级，高管，创始人，投资者）的沟通
就我自己而言，我确定该项目过去是，现在仍然是产品经理最艰巨的任务。困难在于以非常不同的抽象级别来思考和决策。用敏捷的术语来说，这是在主题（主题）或计划（倡议）级别的交流。
这更多的是战略而非战术行动。与高层管理人员的互动-解决许多未知变量的问题，这极大地带您脱离了舒适区，并拓宽了产品和公司领域的视野。
简而言之，所有工作都归结为市场或利基研究，寻找见解，校对业务报告等。需要采取所有这些行动，以用数字和事实来支持给定的抽象水平。以便将来将其转变为战术任务。
结论
产品设计师和产品经理的任务重叠且相差很大。
设计师执行产品经理职责范围内的任务时，会做两件事：他
吸取了可能缺乏的技能；
减轻了产品经理的负担，使他能够更有效地执行任务。
如果您正在考虑产品管理的浪漫，请想象自己在上述媒介之一中解决问题。你介绍了吗？现在就算了，因为产品经理全天都会在这些向量之间切换。
当您在特定时间段执行一项任务而无需切换时，这是一种奢望。是好还是坏？很难回答。这些很可能是不同类型的任务。如果您立即向下滚动文章，那么我将在此处进行播种，以便您至少要回到第二部分。
您是否已准备好作为设计师或任何其他专家在一天中多次更改上下文？您准备好将70-80％的时间用于交流这一事实吗？您是否准备好工作结果并不总是立即可见并“感到”呢？
然后，如果有目标，那就值得努力。最主要的是要考虑到所有细微差别。