哈Ha！
未来已经到来，任何希望明天需求旺盛，今天就赚钱的公司都必须定期创新，崇拜客户并正确管理员工。像亚马逊。 “贝佐斯会做什么？”亚马逊的业务顾问和前高管约翰·罗斯曼（John Rossman）是这个问题听到最多的问题。这本鼓舞人心的书回答了有关文化，增长战略，技术以及如何正确应用它的一些最受欢迎的问题。您将熟悉使亚马逊成为无可争议的领导者并可以使用工作思路来改善业务流程并成为数字公司的方法。在这本书中，您将学习如何：-改善服务并获得满意的客户-管理小型自治团队-更快，更好地制定决策-解决创新滞后的问题-成为规模庞大的数字化和现代化公司
您是产品总监
我的一个朋友讲述了如何在1994年获得学士学位后，在一家小型科技公司找到工作，该公司正在加利福尼亚州洛斯加托斯开发超级电容器。当他的老板给他看工作室时，一个朋友发现那里到处都是旧金山湾的地图。
“对不起，乱七八糟。”经理告诉他，把卡片扔进了垃圾桶。
-这些卡是做什么用的？
经理说：“我们不得不解雇一个在您之前工作的员工，因为他一直在工作中一直参与个人项目。” -这些是他的事。
当我的朋友搬到新地方时，他摘下了被解雇雇员的名字的标牌，然后挂了自己的电话。几年过去了，当然MapQuest，Tesla和SpaceX会在去除的牌匾上广为人知。那真是令人难忘。
“伊隆·马斯克，”我的朋友说。 - 陌生的名字。奇怪的家伙
即使在几十年后的今天，据说马斯克仍将80％的时间用于设计和设计上。1试想一下，世界上最有影响力的商业领袖之一只花了20％的时间来管理员工。该产品对面膜非常重要。
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亚马逊的第四项领导原则是“做好一切”。要在亚马逊上做到正确，领导者必须具有相关的经验和知识，并且对细节非常专心。传统的（称为“传统”）领导模型是管理预算，人员和部门。管理负担越大，领导者越强。 “大硬币”通常是经理所管理的人员或预算。从历史上看，这些高管对下属说：“就做你的工作。”起初看似简单，但是这种类型的管理和控制需要对负责此任务的人员的信任。有时事情进展顺利，有时则不然。无论如何，这些领导者很少了解为什么有些东西起作用或不起作用。
在亚马逊，高级管理人员从一开始就经常负责“大交易”，他们通常只有很少的员工和少量预算。他们拥有全面的业务方法，可以从各个角度评估和考虑项目，并且是最初的想法领导者。
产品管理需要某些技能，随着人们的晋升，其中一些技能可能在过去的几年中已经耗尽。如果我们还年轻，也许我们会是很有才华的产品经理。但是，当我们脱离实际工作而进入模糊的管理世界时，我们可能已经失去了优势。突然之间，作为产品经理，您将被要求提出一个想法（请参见想法44），进行访谈，研究客户体验，阐明技术要求，并从逻辑上证明市场要求和目标生产成本是合理的。您必须是“创造者”。
担任产品总监有很多好处。曾经有一段时间，“创造者”必须清除一套旧的建筑工具。首先，该项目仅会受益于您多年的经验。注意最小的细节将为组织树立新的基调。每个人都应仔细分析细节。您可以自由地从高层员工到底层员工来回移动。建立个人关系并影响各个级别的团队成员，即使您平时很少与他们接触的人也是如此。
例如，据说马斯克每周与特斯拉的首席设计师弗朗兹·冯·霍尔兹豪森（Franz von Holzhausen）直接在工作室里工作半天。口罩始终深深关注与产品相关的问题。 Elon参与创作过程。他始终与产品团队保持联系。团队非常尊重他。这不是巧合。
作为产品总监，您必须以身作则。仅仅分享经验和关注细节是不够的。您应该使用记分卡证明自己受到相同规则的评判。领导者对自己的评价与其他员工不同，没有什么比这更糟糕的了。通常，所有事情都是同时发生的，作为产品总监，您必须说服其他人。
团队必须了解您与他们同在一条船，您正在创造出最优质的产品，这一点很重要。但是，正如我们将在下一章中看到的那样，如果您打算实施改变游戏规则的创新，请准备好被对手误解。
您准备好被误解了吗？
亚马逊最杰出的创新是什么？无人机？云计算？ Echo智能音箱和Alexa助手？他们都令人印象深刻。其中一些甚至具有革命性。
但是，我认为，亚马逊最伟大的创新是那些已经改变了竞争基础的创新，现在看来它们已经变得平凡了。我的亚马逊关键创新清单上有免费的每日送货，Prime Loyalty和产品授权。该服务看似简单，多个产品的多个卖方在产品管理局下注册，以增加选择，可用性和价格竞争。这是独特的优势，导致亚马逊在2000年代中期取代了eBay，成为第三方卖家的网站。
引入这些创新后，亚马逊收到了大多数目标受众的负面评价。
想法11.创新中最有力和被低估的方面正在挑战有关事物运作方式的传统观念。当您创建这些视图的替代方案时，预计会有很多怀疑者除了在亚马逊上实施之外，这些创新还有什么共同点？首先，它们都依赖于客户体验和业务模型创新。实际上，它们并不是那么有用。市场参与者和行业专家严重低估了它们对行业本身和利润的影响，这也使他们团结一致。当亚马逊首次出现在市场上时就引入了创新，但现在并没有像竞争对手那样受到尊重和恐惧。以下是一些示例：
“亚马逊将通过其游戏[免费送货]将所有人带入修道院。”
Magstrom的前总裁，Nordstrom.com的创始人Bob Schwartz
“语音助手在很多情况下确实非常有用，但这并不意味着您根本不需要屏幕。我认为在某些情况下[Amazon Echo]缺少屏幕会带来不便。”
苹果公司全球营销高级副总裁菲利普·席勒（Philip Schiller）
“虽然有一家新公司与美国三大运营商竞争的最新报道和报道，但事实并非如此。复制诸如FedEx之类的网络的经验将花费数百亿美元，并且花费很长时间才能达到这种规模，并且拥有同样广泛的市场份额。这是极其困难的。”
联邦快递执行副总裁Mike Glenn
“我们不认为我们的供应商直接通过亚马逊销售产品是迫在眉睫的威胁。我们的任何合作伙伴都没有直接通过此销售渠道出售我们所提供的价格在100美元及以上的运动鞋的前提条件。”
Foot Locker首席执行官兼董事长Richard Johnson
“只要您在比较在线和离线购物体验，我们就不需要商店中的人工智能。我们拥有活跃的情报。我们的商店中有4500名顾问。”
Saks Fifth Avenue总裁Mark Metrick
“云计算到底是什么？ <…>这完全是胡说八道。”
Oracle执行主席兼首席技术官Larry Ellison
“我真的不担心[AWS]。我们需要为自己担心。我们处于非常有利的位置。”
甲骨文公司首席执行官马克·赫德（Mark Hurd）
所有铁杆行业领袖的公开声明使我想起IBM董事会主席托马斯·沃森（Thomas Watson）的经典名言，他在1943年说：“我认为世界市场可能只存在五台计算机。”
多年以来，随着亚马逊通过创新扰乱市场并逐一改变业务传统，强大的市场参与者通过嘲讽和解雇来与之抗争。对于贝索斯来说，这是“误解”。如果您要进行创新，则不仅要做好被误解的准备，而且还应保持冷漠。许多竞争对手都没有在亚马逊看到这一点。 ``这是最令人困惑，混乱的增长，并且-对于无尽的竞争者来说-这是世界上最可怕的公司。''如果您不因自己的行为而使任何人不安，那么您也可能没有违反规则。
: . — . - : « . , . ?» , : « , . , ».例如，使用“在书中查找”（例如“在书中查找”）这样的服务功能。在2001年，亚马逊启动了一个基于模仿书店的简单概念的程序，亚马逊用户可以在购买前翻阅一本书。
当然，亚马逊必须在网站上发布书籍的内容才能做到这一点，这引发了有关版权侵权的问题。出版商对此表示怀疑。假定该程序的成本很高。每本书必须进行数字扫描和索引。这已成为巨大的后勤挑战。
Jeff批准了该服务的大规模启动，并承认这是唯一了解该程序是否可以与4300万活跃亚马逊客户帐户一起使用的方法。首次亮相的图书数量超过了120,000，超出了所有预期。该数据库的大小为20 TB，比建立亚马逊时现有的最大数据库大20倍。
大卫·里奇（David Richer）曾是亚马逊产品和商店开发的高级副总裁，负责将公司的收入从1600万美元增加到40亿美元以上。他描述了启动“在书中看里面”的策略：“如果我们以前曾在少量书籍（例如一千本或两本）上测试了该技术，那么公众和消费者之间的共鸣几乎不可能是相同的。有一个令人惊讶的因素：它在实践中会是什么样？这既是一笔大投资，又是很高的机会成本。所有这些都是随机动作。杰夫已经准备好进行这次冒险了。”最终，出版商将“看书里面”计划视为销售优势。
, - , , — Kindle AWS, — . : , , , . , , , ; , . . : , . : «, », .亚马逊自愿希望被“误解”的最新示例是其整体医疗保健策略。亚马逊与伯克希尔·哈撒韦公司（Berkshire Hathaway）和JP摩根大通（JP Morgan Chase）共同创立了一家以Atul Gawande为首的尚未命名的医疗保健公司，亚马逊将如何改变其向员工提供医疗保健和保险的方式？也许他们的策略是向医院出售药品？还是将PillPack服务整合到Prime计划中并降低了向客户交付处方药的成本（以及新书）？还是他们要改变客户的健康和保险习惯以及成本结构，这对企业和员工而言都是艰巨的任务？或者是其他东西？怀疑亚马逊会在不久的将来澄清这一点，并希望他们在自己的投资组合中增加更多的医疗保健投资。
“误解”立场有两个方面。首先，如果您打算推动将大大改变客户体验和业务模式的重大创新，则应注意不同的业务参与者是否持怀疑态度。第二，重要的是要使利益相关者（例如投资者和合作伙伴）做好准备，以应对负面后果。亚马逊经常在其致股东的年度信件中提醒投资者，它会寻求长期业绩，而不是牺牲短期业绩的长期收益，而且这种情况常常会被人们误解。您准备好被误解了吗？
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