谁是“分包商”？
子公司是在公司其他部门工作的专门从事特定领域的人员。分包商的定义是与产品经理定期进行互动的人，因此必须知道他们是谁。
首先，让我们看一下以IT公司为例的部门划分原则：
也就是说，有一个清晰的结构-包含不同级别专家的单独模块。这是分发中的另一个示例：
如您所见，这两个工作方向不同的公司的部门结构完全不同，因此，分包商也是如此。这表明组织内部没有通用的部门划分制度，一切都取决于活动的细节和范围。
根据公司内部的职责和影响范围将部门分解为各个部门，以简化部门之间的定位。了解分包商的明确结构后，您将快速了解目前就出现的问题或问题可以联系何处以及与谁联系。
为什么我们需要“分包商”？为什么没有他们就不可能？
看了将公司分为部门和部门的示例之后，出现了一个问题：为什么我们需要分包商，为什么在组织中有这么多人工作，为什么没有他们是不可能的？需要它们，以便产品经理不执行其他人的职责。
如您所知，产品的工作与合同，法令和其他文档的签署有关。在部门组织受到干扰的公司中，产品经理经常谈论沿途接受法律教育，因为他们必须了解法律，法规和其他事项才能正确处理文档。
当产品负责并完成许多与产品相关的工作时，这很棒。但是，当他开始履行其他专家的职责时，这很糟糕。首先，由于他在某一领域或另一领域的资格较低，因此不能保证他会正确履行这些职责。其次，产品将开始牺牲核心任务，结果将破坏工作流程的完整性。
游戏“ Jenga”清楚地说明了稳定工作的突破。左图（1）显示了产品履行其直接职责，并根据资格将其他任务转移给不同部门的分包商的情况。正确的数字（2）表明，当产品经理执行与他的资格无关的任务时，没有将部门划分为多个部门。
因此，需要公司中的分包商根据资格进行工作流程的有效分配。部门数可以是任何部门，主要是结构稳定。
如何与拥有自己的KPI的其他部门合作？
正确设置公司结构和分解部门只是成功的一半。同样重要的是，了解如何与其他部门正确合作，尤其是当它们具有不同的KPI时。无法与分包商互动将导致效率低下。
首先建立电路。将“您自己”放在中心部分以及周围-不同部门和部门，并说明您可以联系他们的问题。
请注意：每个部门下都有一个标有KPI的标贴-专家用来确定工作效率的指标。
使用此类卡很方便，因为您可以随时删除或添加一个新的部门。
让我们来看一个基于地图的小例子。假设一家公司决定开设一家在线商店。首先，我们确定将其分配给哪个部门，然后确定KPI并描述新部门的问题（职责）。这是在几分钟内完成的；为方便构建思维导图，请使用特殊服务（例如Miro）。
与分包商互动的黄金法则是同时考虑每个分包商的关键指标。制定考虑到所有同事利益的目标，然后和平与田园风光席卷了组织，工作效率超出了规模。
顺便说一句，为此目的，可以不根据活动类型来划分专家，而是根据他们在工作中所指导的指标来对其进行划分。
让我们看一个特定的示例，以使与分包商的正确交互过程更加清晰。假设您负责在线商店中的产品卡。
它包括产品说明，技术特征，照片和带有“购买”按钮的方框。您知道，以按钮为代价，您每月可获得一百万卢布。因此，请跟踪影响底线的所有相关指标。在此示例中，最接近的重要指标是从产品目录到名片的点击次数（在我们的示例中，是在线商店访问者总数的10％）
销售部门出现并建议进行更改：在目录中添加一个弹出横幅，指向带有有关与法人实体合作的信息的页面。
销售人员做出预测：添加一个弹出窗口（弹出窗口）会将潜在顾客数量从50增加到100（2倍）。最初，双倍增长似乎是在线商店发展的绝佳时机。但首先，请考虑一下含义：对于其他部门来说很重要的指标会发生什么？在我们的案例中，是从目录到特定商品卡片的过渡次数。
非常期望添加一个弹出窗口将减少从目录到卡片的转换次数（在此示例中，为2倍-最高5％）。因此，从“购买”按钮，您将每月收到的不是100万卢布，而是50万卢布。
然后该怎么办？添加弹出窗口还是保留原样？经过一点分析后做出决定，具体数字将帮助您做出正确的选择。在我们的案例中，损失了50万卢布，因此我们需要估算创新的利润并与当前指标进行比较。
如果潜在客户增加到每月100个潜在客户，则每月可获得300,000卢布。因此，您每月将获得80万卢布。这少于当前的利润，因此，应放弃创新。正确地将决策传达给销售人员的决定仍然存在，并与计算进行了争论。这样就不会冒犯任何人，保持团队中的良好氛围，并且继续进行富有成效的工作。
负面经历的形成
否定性的形成是许多组织的主要问题之一。在工作过程中，当不同部门的任务由于度量不同而彼此不一致时，它会累积。结果，工作开始不和谐，出现了关于某些雇员的无能的意见，没人能理解等等。所有这些都是消极经验的形成，这会降低整个部门以及每个专家的工作效率。
最常见的例子与营销有关。广告部门的家伙有个好主意，可以多次提高利润。他们将其提交给管理层，并获得支持的批准。
在紧迫的期限内，这个想法从高优先级的主管“降级”到开发人员。他们必须在紧急情况下以最少的计划来处理技术实施，此外，所有其他日常任务都在移动，没有人从计划中删除。
在大多数情况下，仓促执行的想法“不要开枪”，即公司没有多次获得承诺的利润增长。结果，开发人员与营销人员发展了负面体验，破坏了他们之间的沟通。
提出新想法并不一定要快速而自发。在文章的较早部分中，它不止一次地被提及：对您来说很酷的东西并不总是“吸引”用户的。因此，分四个阶段进行工作：
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因此，如果这个想法还没有通过第二或第三阶段，那就放弃它，不要花费开发人员的时间。顺便说一句，最好是多次执行第二和第三阶段，以便获得最“流畅”的概念，此概念随后将进入成熟的工作。
根据该方案进行工作，可以避免形成负面经验。不会有分歧和不良气氛，所有团队成员都将相互尊重和谅解，这是生产工作的关键。
交互过程的框架和可视化
在最后一个块中，我们讨论了与分包商互动时经常出现的负面经验。由于过程的不透明性，并非总是可能根据最佳方案进行工作，而最佳方案取决于与用户的访谈和原型制作。
例如，营销人员将不了解此需求，他们的截止日期正在“燃烧”，他们需要快速实现新功能。结果，出现了新的分歧。为避免这种情况，想法对公司的所有专家都应该透明，而交互过程的可视化将对此有所帮助。
看板
让我们与您一起尝试可视化公司内部的工作流程，或者像现在所说的那样，建立一个交互框架。让我们从创建看板开始。您可以通过任何方便的方式对其进行整形，但是我们建议使用Miro-该服务已经具有现成的模板，可以简化并加快渲染速度。
看板将有助于将所有传入的信息记录在一个地方：想法，来自电子邮件的消息，即时通讯程序以及来自分包商的其他沟通渠道，当前任务等。在这方面，该工具的可能性是无止境的，可以随心所欲地旋转它。
将信息固定在一个地方将帮助您更好地集中精力，而不会像在头脑中那样保留数十种想法，例如“行销中的Gosha表示要对此进行核对，您需要将其写下来。”顺便说一句，不同部门通常会思考同一件事，提供相同的想法。通过在一处查看所有内容，您可以轻松地集成它们并简化工作流程。
希望所有分包商都可以访问董事会。这将使您免于经常询问“我们的想法怎么样？”的问题。到董事会查看任务状态就足够了。例如，米罗（Miro）可以发表评论，从而简化了沟通并消除了占用办公时间的简短通话。
将任何任务分配给特定员工：开发人员，营销人员，销售人员等。这也使沟通变得更加容易，因为其他同事如果有疑问会知道与谁联系。所有这些操作都可以在Miro中轻松实现。
这是可视化工作流程的选项之一。多年来，它已经证明了自己的价值不止一次，从而提高了数百个团队的生产力。但这是唯一的选择吗？如果您需要更详细地描述任务？让我们看一个替代选项-Project Canvas。
项目画布
我们已经讨论过Canvas模型-这些是块表，有助于详细描述业务模型。并且，如果借助工具可以将组织分解成其各个组成部分，那么为什么不尝试对一个想法或任务进行同样的处理呢？
查看在实际条件下编译的示例电子表格。每个块包含几个带有基本信息的标签，这些标签有助于实现该想法。同样，所有内容一目了然，并且非常易于阅读。
另请注意，同一块中的某些贴纸颜色不同。这不是偶然的情况，而是特殊的等级：将特定的颜色分配给公司的每个部门，以使产品和开发人员更容易导航。也就是说，该表在所有部门（项目参与者）之间共享，并且相关专家将必要的数据输入到块中。
这是成功进行交互可视化的另一个示例。此前有人说，变革的主要思想应该对所有部门的生产工作透明。Project Canvas是设置所有技能水平都明确的共同目标的好工具。
如果不这样做会怎样？
避免可视化有助于定义所有分包商的共同目标，这将导致团队内部的不良气氛和负面体验的形成。在这样的环境中不可能实现设定的目标并执行任务。因此，可视化流程，使流程对团队“透明”。
消极经验和不作为的积累就是一个很好的例子。它于2014年推出，产品是一个简单的USB闪存驱动器，可以访问Internet上的云数据存储。
最初，公司发展成功，技术实施全面展开，甚至有来自Microsoft的谣言。一段时间后，该项目被缩减，而关闭的原因之一被称为团队中的持续冲突。如您所见，由于分歧和缺乏工作流可视化，即使是看似超酷的想法也注定要失败。
这篇文章即将结束，现在该总结所有已讲的内容了。首先，分包商是在公司其他部门和部门工作的同事。其次，产品经理定期与他们互动以解决各种问题。第三，重要的是能够将目标传达给具有不同KPI的部门，以确定实现高工作效率的通用指标。
在后者中，可视化的交互或工作流框架很有帮助。本文介绍了两种方法-看板和项目画布，它们已在实践中证明了其价值。并且，每当您想到可视化的无用性时，请记住启动公司“无尽的坚持”的故事。