奥斯特瓦尔德的商业模式是什么？
Osterwalder的业务模型画布是一种战略管理工具，用于描述新业务或现有业务的业务模型。它是9个块的图，描述了组织的不同业务流程。
该模型由Alexander Osterwalder和Yves Pignet创建。他们在《亚历山大·奥斯特瓦尔德与伊夫·皮涅尔：商业模式的产生》一书中对该计划进行了详细描述。
运营公司使用该模型搜索新的增长点，分析竞争对手并确定最佳业务开发实践。人们误以为该工具用于初创公司和小型公司，但实际上，IBM，爱立信，德勤等许多“巨头”都在使用该工具。
在启动计划阶段，很难使用Canvas。当找到供应商和合作伙伴，确定分销渠道并计算成本时，可以填写所有区域。
该工具的创建者（Osterwalder和Pinier）在其科学工作中建议，企业家们不要将自己局限于建立一个模型。要找到最佳选择，请问自己一些复杂的问题，考虑公司发展的各种情况，然后您可以选择对业务发展有积极影响的最佳商业模式。
建立业务模型之前应该做什么？
在草拟第一个业务模型之前，请执行以下操作：
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- 考虑并形成广告策略，选择产品促销工具和竞争方法。考虑一下您的营销策略：如何在市场上推广您的产品，向谁销售（您的目标受众），吸引客户注意以使其优于竞争对手的竞争优势等。
简而言之，在起草Osterwalder的第一个业务模型之前，您应该至少有一个关于公司发展的最小计划：活动的主要领域，商品范围，营销策略等。
画布将有助于揭示战略构想并找到新的增长点。如果您不了解业务就制定计划，那将毫无意义。
如何填写Osterwalder的商业模式？
该模型包括9个块：
- 消费者细分。
- 有价值的建议。
- 销售渠道。
- 客户关系。
- 收入流。
- 核心资源。
- 关键活动。
- 主要合作伙伴。
- 成本结构。
接下来，我们将详细考虑按此顺序填充块的原理。
客户群
细分是一群有共同问题或需求的人。在此块中，描述公司关注的所有细分市场。未来广告活动的成功取决于细分受众群定义的准确性。
例如，您销售会计软件。分类-商业组织中的会计师。在这种情况下，广告活动将会成功。但是，如果您犯了一个错误并且将经理定义为细分受众群，那么您将获得较低的转化率和广告预算。
对问题的答案将有助于填补这一空白：
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(Value propositions)
确定为什么消费者应该购买您的产品（产品，服务）而不联系竞争对手。价值主张应解决客户的某些问题或满足其中一项需求。通常，它是特定细分市场的商品或服务的集合。
考虑一下您的产品对消费者的最大价值是什么。如果您对此有疑问，请与听众联系，让他们告诉您购买/订购后他们解决了哪些具体问题。通常，任务是确定您比竞争对手更好的地方。
在填写区块时，问题的答案将有帮助：
- 我们为消费者提供什么价值？
- 有哪些问题可以帮助他们解决？
- 我们满足什么需求？
- 产品/产品/服务由什么组成？
分销渠道
分销渠道是与消费者的联系点。这包括从通知到售后服务的所有内容。如果您发现很难填写该区块，请使用模板销售渠道：
- 通知。价值主张如何传达给消费者？
- 评定。产品如何与竞争对手相对立？
- 销售。销售情况如何？
- 交付和适应。向客户交付产品以及形成产品第一印象的方法是什么？
- 服务。售后服务如何提供？
所有分销渠道都非常重要。不要以为客户联系以销售结束。在交易后不断地“触摸”它，以引起重复购买。但是，要使其正常工作，您将必须至少计划这5个分销渠道。
在填写区块时，问题的答案将有帮助：
- 什么沟通渠道可以使我们与客户沟通？
- 我们现在如何与他们互动？
- 哪个最有效？
- 哪个最有利？
客户关系
与客户的关系-与消费者互动的方法。考虑一下您如何与目标受众沟通？你们建造吗？有几种类型的客户关系：
- 个人支持；
- 自助服务;
- 免费或共享软件使用；
- 共同创造；
- 个人或小组培训。
在填补这一空白之前，还要考虑一下企业当前面临的任务是什么？以此为基础，可以在以下几种情况下发展客户关系：
- 一次性销售的吸引力（例如，汽车沙龙）。
- 保持定期合作（例如维护服务）。
- 与特定类型的消费者（例如SUV或跑车驾驶员）一起使用的分类。
也就是说，首先定义当前任务，然后考虑客户关系的类型以及如何与之交互。
在填写区块时，问题的答案将有帮助：
- 客户正在寻找什么样的关系？
- 现在有什么样的关系？
- 为什么这种关系变得如此？
- 它们是否类似于当前的商业模式？
收入流
在此方框中，描述企业如何赚钱。有几种产生收入流的方法：
- 销售商品。公司最受欢迎的收入来源。归结为向最终消费者，经销商网络等销售商品/产品。
- 服务使用费。客户使用该服务并支付时间或数量。例如，根据职权范围创建网站。组织确定完成订单所需的时间，据此确定最终成本。
- 订阅付款。一段时间内使用某物的固定费用。例如，按月订阅访问在线电影院。
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所描述的收入流具有自己的定价机制，这些定价机制与价值主张直接相关。
对问题的答案将有助于填补这一空白：
- 客户愿意支付什么？
- 他们现在正在支付什么？
- 他们如何付款？
- 他们希望如何付款？
- 总利润的哪一部分带来了每个流？
核心资源
描述操作和扩展业务模型所需的资产。这些资源应该可以帮助向客户传达价值主张，与客户保持联系并从活动中获利。
对于每个选定的资产，指定接收来源：所有权的获取，租赁，向合作伙伴的借贷等。
重点关注4种热门资产类别：
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(Key activities)
在最后一个块中，您描述了用于创建价值主张的材料-您回答了“什么？”这个问题。现在考虑并描述为实现价值主张而进行的主要工作-回答“如何”问题。换句话说，描述业务运营。
让我们通过描述主要活动的分类来简化任务：
- 生产。如果您生产任何产品，请详细描述购买原材料，到生产地点的物流，确保设备的平稳运行以及最终产品质量控制的过程。
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(Key partners)
这里的一切都很简单-不断列出与您合作的公司以创建价值主张。面包制造商有面粉供应商，游戏工作室有开发人员开发学校，在线会计部门有会计委员会检查服务的正确性。
简而言之，合作伙伴是第三方公司，它们提供业务模型中缺失或非核心的部分。
对问题的答案将有助于填补这一空白：
- 与哪些公司合作可帮助降低风险？
- 谁可以成为我们的供应商？
- 可以在不影响质量的情况下将哪些类型的活动转移给合作伙伴？
成本结构
最后一块非常重要。在创建价值主张时，您必须考虑公司承担的所有费用。根据先前确定的资源，核心活动和合作伙伴完成任务。
此外，将成本分为固定成本（不取决于生产量）和固定成本（取决于生产量）。
对问题的答案将有助于填补这一空白：
- 我们生产产品会产生哪些重要成本？
- 我们最珍惜哪些资源？
- 哪些类型的活动最昂贵？
Osterwalder的业务模型给出了业务的一般概念：我们做什么，我们向谁出售，我们花了多少钱，在哪里获得利润等。该工具因其简单性而广受欢迎。一页，每页9块-不需要特殊的战略规划知识即可完成表格。通用信息可以明确指出存在问题的地方，不值得解决的问题以及可以改进的问题。
最后一个提示：不要仅填写模型。召集整个团队，讨论并得出结论。如果可能，请与用户互动，进行调查，直接提问等。这样，您将获得尽可能多的信息，并能够将填写好的表格用于公司的发展。